La journée à 5 dollars (1914)

Le 5 janvier 1914, la Ford Motor Company annonce qu'elle paiera ses ouvriers 5 dollars par jour, plus du double d'avant, pour une journée ramenée à huit heures. Présentée comme un partage des bénéfices, la mesure doit surtout retenir une main-d'œuvre qui fuit la chaîne de montage. Elle s'accompagne d'un contrôle étroit de la vie privée des ouvriers.

Highland Park en 1913 : des ouvriers qui ne restent pas

En 1913, l'usine de Highland Park, au nord de Detroit, met en place la chaîne de montage mobile. La Ford T sort de plus en plus vite, mais le travail change de nature : chaque ouvrier répète toute la journée le même geste, au rythme imposé par la chaîne. Le salaire minimum est alors de 2,34 dollars pour une journée de neuf heures.

Beaucoup d'ouvriers ne supportent pas cette cadence monotone et s'en vont. Selon Henry Ford lui-même, il fallait embaucher environ 53 000 personnes par an pour garder un effectif stable de 14 000 ouvriers. Le taux de rotation du personnel (le turn-over) atteint ainsi environ 370 % en 1913, le chiffre retenu par le musée The Henry Ford et par les économistes Daniel Raff et Lawrence Summers (le musée cite aussi 380 % pour la fin de l'année). Autrement dit, l'entreprise doit remplacer près de quatre fois son effectif en un an.

L'absentéisme pèse lui aussi : fin 1913, on estime qu'environ un ouvrier sur dix manque à l'appel chaque jour. Chaque départ coûte cher : il faut recruter, former, et les nouveaux venus travaillent moins vite.

L'annonce du 5 janvier 1914

Le lundi 5 janvier 1914, Henry Ford et James Couzens, vice-président de l'entreprise, annoncent qu'à partir du 12 janvier les ouvriers toucheront au moins 5 dollars pour une journée de huit heures. L'entreprise prévoit aussi d'embaucher plusieurs milliers d'hommes pour faire tourner l'usine avec trois équipes au lieu de deux.

La nouvelle fait sensation : le 7 janvier, un journal titre sur la « ruée vers l'or » provoquée par l'offre de Ford. Dès le lendemain de l'annonce, environ 10 000 personnes se pressent devant le bureau d'embauche de Highland Park. Selon le magazine American Heritage, la foule atteint jusqu'à 15 000 personnes dans la semaine, alors que l'entreprise affiche qu'elle n'embauche plus.

Le lundi 12 janvier, jour de l'entrée en vigueur, les candidats reviennent, très remontés. La situation dégénère en émeute, et la foule est dispersée à la lance à incendie, en plein hiver, par un froid d'environ -13 °C. L'entreprise décide ensuite de n'embaucher que des candidats installés à Detroit depuis au moins six mois.

Comment fonctionnait la journée à 5 dollars

Un salaire et une « part des bénéfices »

Ce n'est pas une simple augmentation. Le salaire de base reste le même ; s'y ajoute une part des bénéfices, versée toutes les deux semaines avec la paie. Pour un ouvrier au salaire minimum, ce complément représente un peu plus de la moitié des 5 dollars. Comme il est ajouté au taux horaire, ce sont les moins bien payés qui en reçoivent la plus grosse part. Selon Ford, ces versements ont atteint environ dix millions de dollars par an.

Pour Ford, ce n'est pas de la charité, mais un partage des bénéfices versé d'avance.

« C'était une sorte de plan de partage de la prospérité. Mais à certaines conditions. » — Henry Ford, Ma vie et mon œuvre, 1922, chap. VIII (traduction libre)

Qui pouvait en bénéficier ?

D'après Ma vie et mon œuvre, il faut d'abord avoir travaillé au moins six mois pour l'entreprise. Trois catégories de salariés peuvent ensuite prétendre au partage :

• les hommes mariés qui vivent avec leur famille et en prennent bien soin ;
• les célibataires de plus de 22 ans aux habitudes économes avérées ;
• les jeunes hommes de moins de 22 ans et les femmes qui sont le seul soutien d'un proche.

Au départ, les ouvrières ne sont donc concernées que si elles font vivre un membre de leur famille. Selon le musée The Henry Ford, la journée à 5 dollars n'est étendue aux femmes qu'en octobre 1916.

Il faut aussi avoir de « bonnes habitudes » : ne pas boire, ne pas maltraiter sa famille, ne pas loger de pensionnaires, tenir son logement propre et épargner régulièrement. Au lancement, environ 60 % des ouvriers remplissent les conditions ; ils sont 78 % après six mois et 87 % après un an, selon Ford.

Huit heures et trois équipes

La journée passe en même temps de neuf à huit heures, soit 48 heures par semaine, et l'usine tourne désormais avec trois équipes au lieu de deux. La semaine de cinq jours n'arrivera qu'en 1926 (voir la chronologie).

Le service sociologique : aider et contrôler

Des enquêteurs au domicile des ouvriers

Pour vérifier ces conditions, l'entreprise crée en 1914 un service spécial, le Sociological Department (Ford parle de Social Department). Ses enquêteurs, une cinquantaine selon Ford, se rendent chez les ouvriers, souvent sans prévenir. Ils notent la propreté du logement, l'état du quartier, l'épargne déposée à la banque, la scolarité des enfants, la langue parlée et la nationalité. Ils donnent aussi des conseils d'hygiène, de budget ou d'ordre juridique.

Tant que la situation n'est pas jugée satisfaisante, l'ouvrier ne touche pas sa part des bénéfices. Des tableaux internes de 1917 classent même les ouvriers par nationalité selon leur logement, leurs « habitudes » ou leur connaissance de l'anglais.

L'école d'anglais et le « melting pot »

Beaucoup d'ouvriers sont des immigrés qui parlent peu ou pas anglais. En 1914, l'entreprise ouvre la Ford English School, où des contremaîtres, des employés et des ouvriers volontaires enseignent à lire, écrire et parler l'anglais. Partie de 20 élèves et d'un seul professeur, l'école compte plus de 2 200 élèves et près de 150 enseignants en 1916.

La remise des diplômes donne lieu à une mise en scène restée célèbre. Le 4 juillet 1917, jour de la fête nationale américaine, des élèves vêtus des costumes de leur pays d'origine descendent dans un immense « creuset américain » (American Melting Pot). Ils en ressortent en costumes identiques, en agitant des drapeaux américains.

Un paternalisme reconnu à demi-mot

Ces mesures aident des familles souvent pauvres, mais elles visent aussi à façonner une main-d'œuvre stable, sobre et américanisée, conforme à l'idée que la direction se fait du bon ouvrier. Beaucoup d'ouvriers vivent les visites comme une intrusion dans leur vie privée.

Ford écrit que « le paternalisme n'a pas sa place dans l'industrie », tout en admettant qu'« un certain paternalisme » s'est développé (traduction libre, chap. VIII). Le service sociologique a en grande partie disparu en 1921.

Les effets de la journée à 5 dollars

Moins de départs, plus de productivité

Sur le plan de la stabilité, le pari est gagné. Selon Ford, l'entreprise n'a eu besoin d'embaucher que 6 508 hommes en 1915, la plupart pour accompagner sa croissance. D'après les chiffres réunis par Raff et Summers, le taux de rotation annuel tombe à environ 16 % en 1915.

Ces deux économistes y voient un exemple de « salaire d'efficience » : en payant nettement plus que le marché, l'employeur obtient des ouvriers qui tiennent à leur place et travaillent mieux. Ils relèvent aussi une hausse de la productivité et des profits après 1914. Les autres constructeurs et les fabricants de pièces détachées doivent d'ailleurs augmenter leurs salaires pour suivre.

Des ouvriers qui peuvent s'acheter une Ford T

En 1914-1915, la Ford T de tourisme coûte 490 dollars : à 5 dollars par jour, cela représente 98 journées de travail, soit environ quatre mois de salaire. Ford défend l'idée que « nos propres ventes dépendent dans une certaine mesure des salaires que nous versons » (traduction libre, chap. VIII).

Cette idée, des ouvriers bien payés qui deviennent des clients, sera plus tard au cœur du fordisme. Il faut toutefois se garder d'en faire le motif principal de 1914 : les 14 000 ouvriers de Highland Park pesaient peu face aux plus de 300 000 Ford T produites cette année-là. Le raisonnement ne vaut que si les salaires montent dans toute l'économie. Historiens et économistes insistent plutôt sur la fuite des ouvriers qu'il fallait enrayer.

« L'une des meilleures mesures d'économie »

Ford ne cache pas le calcul : selon lui, les hauts salaires font baisser les coûts, car les ouvriers, libérés des soucis extérieurs au travail, deviennent plus efficaces.

« Le paiement de cinq dollars par jour pour une journée de huit heures a été l'une des meilleures mesures de réduction des coûts que nous ayons jamais prises, et le salaire de six dollars par jour coûte moins cher que celui de cinq. » — Henry Ford, Ma vie et mon œuvre, 1922, chap. X (traduction libre)

Après 1914 : de 5 à 6 dollars, puis la crise

Les 5 dollars ne gardent pas longtemps leur valeur. Avec la Première Guerre mondiale, les prix flambent : selon l'indice des prix du Bureau of Labor Statistics, ils augmentent d'environ 70 % aux États-Unis entre 1914 et 1919. En 1919, 5 dollars n'achètent plus qu'à peu près ce qu'achetaient 2,90 dollars en 1914.

En 1919, Ford porte le salaire minimum à 6 dollars par jour, ce qui reste, en pouvoir d'achat, inférieur aux 5 dollars de 1914. En 1922, il précise que ce minimum est versé « sans réserve » (traduction libre, chap. IX), signe que les conditions de 1914 ont été abandonnées.

Après le krach de 1929, Ford relève le minimum à 7 dollars pour soutenir la reprise, mais la Grande Dépression fait chuter les commandes. Les années 1930 sont aussi celles de son hostilité aux syndicats : l'entreprise ne signe son premier accord avec l'United Auto Workers qu'en 1941 (voir la biographie de Henry Ford).

Pourquoi c'est important pour le fordisme

Avec la chaîne de montage et la production de masse, la journée à 5 dollars est le troisième pilier du fordisme. Elle montre qu'un travail très productif, mais monotone et épuisant, ne tient que si l'ouvrier y trouve son compte : un salaire nettement supérieur à ce qu'il gagnerait ailleurs.

Elle en illustre aussi les deux visages : des salaires élevés qui font entrer de nombreux ouvriers dans la classe moyenne, et un contrôle étroit du travail, jusque dans la vie privée. Ma vie et mon œuvre met en avant le premier ; les archives du service sociologique rappellent le second.